當新微笑曲線遇上決策力與執行力
中美貿易戰之後，企業經營管理難度增加，大概是多數企業高階經理人這一年來的共同心得。變動劇烈的世代裡，很多企業主管都亟欲找到解方，交大EMBA主辦的「蘭成講座」就找來宏碁創辦人暨智融集團董事長施振榮與前行政院長、交大終身榮譽教授毛治國與信驊科技董事長林鴻明，大談「由科技創新談產業轉型」。面對變動底下，高階經理人的普遍焦慮，看在擁有超過四十年管理經驗的施振榮與毛治國眼中，施振榮給的建議是「樂觀以待、審慎以對。」毛治國則用十二個字解答，「了解全局，洞察趨勢，把握重點。」
「新微笑曲線」
跨領域開創隱性共享經濟
談起創業路上走過的顛簸，施振榮是少數走過1997亞洲金融風暴、2007年全球金融危機的台灣企業家之一，三次發動宏碁再造，屢屢為台灣科技產業展望未來，有的人形容施振榮是「高瞻遠矚」，施振榮笑稱自己是「好高鶩遠」，而展望中美貿易戰後的新變動時代，施振榮直言：「現在是談企業轉型相對關鍵的時刻。」
1992年，施振榮提出「微笑曲線」，為當時的宏碁再造提出策略方向；今年，施振榮將原本的「微笑曲線」再升級，重新融入跨領域整合的核心概念，提出「新微笑曲線」。施振榮說，未來企業經營，「跨界」將是充實企業競爭力的必要條件，也是高階主管領導企業要極早儲備的能力。
施振榮解釋，過去台灣企業以製造業為主，創新多以科技為本、以客戶為本的中心思想發展，對於用戶為本的創新思維卻很少體現。未來在AI（人工智慧）、物聯網等科技的快速推進下，創新將會是以用戶體驗為核心，落實體驗經濟、共享經濟。因此，他提出了「新微笑曲線」，要先翻轉高階主管的思維，企業機制才能跟著翻轉。
「目前Uber、Airbnb，這些都還是『有形』的共享經濟，未來會有越來越多『隱性』共享經濟，隱性共享經濟的價值將比目前有形的共享經濟還大，就像過去『微笑曲線』的品牌、服務與智財權的無形價值之於製造生產的有形價值。」施振榮舉了一個例子來說明隱性共享經濟，像是AI開始被導入各行各業，資通訊產業若能將其摸索之AI應用模式與醫療產業共享，並提供用戶更好的體驗，創造更大效益，就是隱性共享經濟的最好註腳。
決策力與執行力
了解全局、洞察趨勢、把握重點
曾在產業、政府、學界三棲的毛治國，則用自身案例與高階經理人分享，他從觀光局局長、高鐵籌備處長、民航局局長、中華電信董事長、交通部長到行政院院長，看似不同的專業領域(domain)，但毛治國都能駕馭有術。按照他自己的說法：「經歷這許多不同領域擔任首長的工作生涯中，我的隨身行囊裡始終只放著『決策力』與『執行力』兩本筆記。」
毛治國發現全球的管理學院，每間都有如何做決策的課程，「但卻從來沒有人開授如何執行的課程。」在毛治國看來，決策力是看清問題，找到對策的能力，而執行力則是克服困難，把決策付諸實施的操盤能力，要做好企業的經營與管理，兩種能力缺一不可。以中美貿易戰帶來的管理挑戰來說，「你必須要從老鷹的高度來看問題，做到『了解全局、洞察趨勢、把握重點』，這樣才能在無常的變局中，找到最佳的因應對策與戰略路線。
由於產業情勢無時不刻都在變動，「這就像我當年帶動中華電信民營化的轉型再造，必須以打飛靶的思維，捉出產業發展趨勢的『前置量』來設定企業的戰略目標，永遠要見端之末，讓自己走在問題的前面。」毛治國的說法，林鴻明最有感，因為信驊以雲端伺服器管理晶片起家。
「2004年Facebook（臉書）成立的時候，跟別人說雲端是未來，沒有人聽得懂。」但這在林鴻明看來，卻是一件值得興奮的事，「如果一個vision（遠見）跟所有人說，所有人都認同，這一定不是一個好的vision。」正因林鴻明很早就看到雲端的機會，才能有今日的信驊。信驊成立15年，目前員工人數約80位，每人每年高達3000萬營收貢獻, 與台積電不相上下。
面對變動的未來與不確定性，施振榮、毛治國與林鴻明都認同「轉型將是必要之路」，施振榮笑稱，「一代不如一代，那是前一代的責任，做為這一代人，有責任把轉型做好，才能有更好的下一代。」或許，在變動世代下的挑戰下，高階經人如何用轉型思維打造更好未來，將是下一代的發展關鍵。
